Oppimisen vaikuttavuus ja osaamisen kehittämisen tulevaisuus

Kuten muitakin organisaation toimintoja, myös oppimista kannattaa mitata. Seuraamalla oppimista ja mittaamalla sen vaikuttavuutta päästään myös kiinni siihen, mihin suuntaan organisaation osaamista voi lähteä seuraavaksi kehittämään. Tässä moduulissa mallinnetaan oppimisen vaikuttavuuden mittaamista sekä pohditaan osaamisen kehittämisen työkaluja ja tulevaisuutta organisaatioissa.

Moduulin pääkysymys on: Miten organisaation oppimista voidaan mitata ja mihin suuntaan oppimista tulisi kehittää?

Kyvykkyyksiä, osaamista, oppimista ja taitoja – mihin organisaation pitäisi keskittyä?

Mihin organisaatiossa olisi tärkeintä keskittyä: osaamiseen (competence), kyvykkyyksiin (capability) vai oppimiseen (learning)? Aalto-yliopiston HR-asiantuntija Riikka Rissasen mukaan

• Kyvykkyydet ovat organisaatiotason tarkastelua: mitä kyvykkyyksiä organisaatiossa on ja pitäisi olla.
• Osaamiset ovat jo hieman tarkemmalle tasolle hahmotettuja ja työnteossa näyttäytyviä taitoja, tietoja ja ajattelutapoja tai niiden yhdistelmiä.
• Oppiminen puolestaan on yksilötason toimintaa suhteessa kahteen edelliseen.
• Taidot taas ovat konkreettisia, yksittäisiä osaamisen komponentteja, joita oppimisen kautta kehittyy.

”Minusta ei voi keskittyä vain johonkin näistä tasoista, vaan niitä pohdittava linjakkaasti ja rinnakkain siten, että oppimisratkaisut ja -sisällöt tukevat isompaa organisaation tahtotilaa ja käsitystä sen tarvitsemista kyvykkyyksistä ja osaamisista”, sanoo Rissanen. ”Jos ajatellaan osaamista valmiutena ja kyvykkyyttä taitona soveltaa, soveltaminen lienee tärkeämpää, mutta ilman valmiuksia soveltaminenkin on vaikeaa”, täydentää Tekniikan akateemisten (TEK) osaamispolitiikan asiantuntija Tapio Heiskari.

Oppiminen on organisaatioille aina tärkeää. Se ei tarkoita vain jonkun tiedollisen kokonaisuuden omaksumista tai tietyn taidon opettelua. Muutoksiin reagoiminen ja varsinkin niiden ennakoiminen vaatii paitsi uuden oppimista, myös pois oppimista vanhoista toimintamalleista. Muutosherkkä ja oppiva organisaatio ei pelkästään selviä nopeista toimintaympäristön muutoksista, vaan pystyy myös hyötymään niistä.

”Varsinkin nuoremmille sukupolville on yhä tärkeämpää, että työllä on laajempi merkitys, palkkakuitin lisäksi jokin positiivinen impakti yhteiskuntaan. Oma kehittyminen ja urasuunnittelu on tärkeä osa tätä, ja ilman uuden oppimista työ saattaa tuntua paikallaan polkemiselta”, toteaa Heiskari ja jatkaa: ”Uudet haasteet”, joihin siirrytään työpaikkaa vaihtaessa, voi olla klisee, mutta se kätkee sisäänsä ajatuksen jatkuvasta oppimisesta. Sama oppimisen eetos koskee luonnollisesti myös organisaatiota: vaikka henkilökohtainen oppiminen edistyisikin, pitää lisäksi osaamisen jakamisen ja siten organisaation oppimisen olla mahdollista. Organisaatio pysyy liikkeessä, kun sen toimijat oppivat, kehittyvät ja kehittävät.”

Miten mitataan oppimista?

Organisaation kannalta on tärkeintä, että oppimista ja kehitystä tapahtuu. Usein on kuitenkin myös tärkeää, että oppimista voidaan jollain tavalla seurata tai mitata. Tähän on monia syitä, joista alla muutama.

• Kun oppimista tai sen puutteita kyetään seuraamaan, voidaan kohdentaa panostuksia siihen paremmin. Jos jokin tiimi ei näytä oppivan, sitä on syytä tukea enemmän.
• Kun oppimista mitataan siinä missä vaikkapa markkinointia tai tuotantoprosesseja, siitä voidaan keskustella samoin termein kuin muistakin toiminnoista. Tämä auttaa ymmärtämään oppimisen ja siihen panostamisen merkitystä vaikkapa johtoryhmässä.
• Kun oppimista seurataan, voidaan havaita mitkä tukimuodot toimivat ja mitkä eivät. Se mahdollistaa oppimistoiminnon kehittämisen.
• Oppimisen seuranta ja tilastointi toimii myös keinona pelillistää oppimista oppijoiden kannalta. Etenemisestä voidaan tehdä pisteytyksen kautta pelin kaltaista, mikä toimii motivaattorina joillekin oppijoille.

Organisaatioissa on harvoin tarvetta antaa arvosanoja oppijoille, joten oppimisen seurannassa tai mittaamisessa ei ole kyse oppimisen arvioinnista samaan tapaan kuin oppilaitoksissa. Organisaatio-oppimisen tuloksellisuuden mittaamiseen onkin kehitetty omat mallinsa.

Kirkpatrickin malli

Kenties tunnetuin oppimisen tuloksellisuuden tarkastelun viitekehys on ns. Kirkpatrickin malli (1959). Siinä esitetään, että oppijan tyytyväisyyden ja itse oppimistuloksien lisäksi tulisi seurata myös käyttäytymisen muutosta sekä lopulta itse liiketoiminnan muutosta. Tällöin huomio kiinnittyy siihen, palveleeko oppiminen organisaation päämääriä laajemmin. Näkökulma muuttuu oppimiskeskeisestä strategiakeskeiseksi.

Kirkpatrickin malli (1959):

Vaikka Kirkpatrickin malli lanseerattiin jo 1950-luvun lopussa, se on yhä viitatuin ja tunnetuin alan arvioinnin viitekehys. Mallin keskeinen ansio on huomion kiinnittäminen vaikuttavuuteen pelkkien oppimistulosten sijaan. Koska kyseessä on teoreettinen malli, sillä on myös rajoitteensa: On helppoa sanoa, että pitäisi seurata käyttäytymisen muutosta ja vaikuttavuutta, mutta huomattavasti vaikeampaa on todella mitata näitä. Vaikuttavuuden mittaaminen millä tahansa alalla on monimutkaista ja tapahtuu pikemminkin vuosien kuin minuuttien tai tuntien mittakaavassa.

Kirkpatrickin malli onkin hyvä viitekehys, mutta kovin konkreettisia mittareita se ei anna. Koska vaikuttavuuden tai edes toiminnan muutoksen mittaaminen on niin vaikeaa, helppoja ratkaisuja ei yksinkertaisesti ole olemassa. Oppimisen vaikuttavuuden seuraamisessa kannattaakin hyödyntää monia eri keinoja päällekkäin, ja keskittyä kokonaiskuvaan yksityiskohtaisten mittareiden sijaan.

Mihin organisaatioissa oppiminen on menossa seuraavaksi?

Organisaatio-oppiminen on ala, joka muuttuu ja kehittyy siinä missä muutkin organisaation toiminnot. Usein muutos on teknologiavetoista, kuten muissakin toiminnoissa: Toimintatavat muuttuvat, kun uusia teknologioita tulee tarjolle sen sijaan, että toimintatapojen muutos ohjaisi teknologista kehitystä. Tässä mielessä alan kehitys on toisinaan hieman reaktiivista.

Toisaalta oppimisen toiminnot seuraavat yleisiä johtamiseen ja organisoitumiseen liittyviä trendejä: Esimerkiksi itseohjautuvuus tuli ensin ohjelmistokehityksen trendimalliksi, laajeni johtamisajatteluun laajemminkin ja sitten alkoi ottaa jalansijaan oppimisen kentällä.

Eräs organisaatio-oppimisen ja osaamisen kehittämisen alan vaikuttavimpia ajatusjohtajia on Josh Bersin, joka on tehnyt pitkän uran konsulttiyhtiö Deloittella. Bersin hahmotteli vuonna 2018 oppimiskentän lähihistoriaa ja lähitulevaisuutta, kenties melko amerikkalaisesta perspektiivistä. Hän näki vuoden 1998 jälkeen viisi vaihetta:

• 1998–2002 E-Learning & blended: Koulutusmateriaalien siirtyminen verkkoon alkaa toden teolla
• 2005– Talent management: Urakeskeinen, oppimispolkuja painottava ajattelu
• 2010– Jatkuva oppiminen: Mobiilioppiminen, 70‒20‒10-malli
• 2018– Digitaalinen oppiminen: Mikro-oppiminen, muotoiluajattelu
• 2020– Työnkulussa oppiminen (Learning in the flow of work) (Bersin 2018)

Bersin ei esitä, että aiempien vaiheiden toimintatavat olisi hylätty aina uudessa vaiheessa. Vaiheet vain pyrkivät osoittamaan, mikä on milloinkin ollut kehittämisen fokuksessa, vaikka aiemmat toimintatavat ovatkin jääneet käyttöön ja pohjaksi kehitykselle.

Josh Bersinin näkemyksen mukaan siis organisaatioissa oppimisen iso kehityslinja on ollut raskaista koulutustoteutuksista kohti yhä sulautuvampaa, ”kaikkiallisempaa” oppimista. Oppiminen onkin lomittumassa työnkulkuihin ja tapahtuu yhä enemmän normaaleiden työvälineiden kautta. Oppiminen ei enää ole erillinen saareke, jota varten mennään erilliseen paikkaan tai tartutaan sille omistettuun välineeseen, vaan se tapahtuu kaiken aikaa, työnkulussa.

Aalto-yliopiston HR-asiantuntija Riikka Rissanen on samoilla linjoilla: Vertaisoppimisen ja työhön kytkeytyvän oppimisen osuus sekä hyvät käytännöt ovat nousussa ja niille on selkeä tarve perinteisten, muodollisen oppimisen ratkaisujen rinnalla. Rissasen mukaan ”oppimisen paikat eivät rajoitu oman työnantajan tarjontaan ja tarjoamiin mahdollisuuksiin, vaan ihmiset koostavat oppimispolkunsa kaikesta mahdollisesta”. Työntekijöiltä myös odotetaan oma-aloitteista otetta ja tahtoa oman osaamisen kehittämiseen.

Organisaation tärkeimmät työkalut osaamisen kehittämisessä

Aalto-yliopiston HR-asiantuntija Riikka Rissanen nostaa esiin seuraavat työkalut, jotka ovat tärkeitä organisaatioiden oppimisen ja osaamisen kehittämisessä:

1. Virtuaalitoteutukset yleistyvät, minkä vuoksi digitaalisten oppimisalustojen merkitys kasvaa. Tärkeitä ovat myös sujuvat rajapinnat muiden henkilöstön käyttämien ohjelmistojen ja palvelujen kanssa.
2. Jotta oppimissuorituksesta ja edistymisestä jää jälki niin yksilö- kuin organisaatiotasolla, tarvitaan jonkinlainen learning management -ratkaisu. Näin osaaminen tulee näkyväksi.
3. Organisaatiolla on hyvä olla riittävä arsenaali konkreettisia työkaluja sisäisen sisällön- ja materiaalintuottamisen tueksi. Esimerkiksi laadukkaat videointi- ja editointityökalut helpottavat materiaalituotantoa.
4. Viestintäkanavat ‒ organisaation verkkosivut, intra sekä muut palvelukohtaiset kanavat, joiden kautta tietoa tarjonnasta saadaan jaettua henkilöstölle.
5. Ei niin konkreettinen, mutta sitäkin tärkeämpi työkalu: organisaation sisäinen asiantuntijaverkosto.

Moduulin lähteet: 

• Kirkpatrick, D. L. 1959: ”Techniques for Evaluation Training Programs”. Journal of the American Society of Training Directors, 13, 21‒26.
• Bersin, Josh 2018: “A New Paradigm For Corporate Training: Learning In The Flow of Work”. Josh Bersin Academy, osoitteessa https://joshbersin.com/2018/06/a-new-paradigm-for-corporate-training-learning-in-the-flow-of-work/. Viitattu 25.5.2021.