Oppimisen muodot 2020-luvun työpaikalla

 

Kun puhutaan oppimisesta, ensimmäinen mielleyhtymä on usein koulutus: verkkokoulutus, salikoulutus, ulkoinen tai sisäinen koulutus. Mutta työssä ja organisaatioissa oppiminen on valtavasti muutakin kuin koulutuksia. Tässä moduulissa tutustutaan erilaisiin oppimisen muotoihin nykytyöpaikoilla sekä annetaan keinoja niiden toteuttamiseen.

Moduulin pääkysymys on: Miten nykyaikaisella työpaikalla tuetaan oppimista parhaiten?

 

Miten johdetaan oppimista – oppivan organisaation jäävuorimalli

Oppimisen ja uudistumiskyvyn on oltava minkä tahansa organisaation johdon ykkösprioriteetteja, kuten tämän kurssin ensimmäisessä moduulissa havaitaan. Mutta miten oppimisen tapaista abstraktia asiaa voidaan johtaa?

Tapoja hahmottaa oppimisen johtamisen piirteitä on monia. Usein mallit kuitenkin keskittyvät joko johdon toimintatapoihin johtamisteoreettisesta näkökulmasta tai osaamisen kehittämisen toiminnon tehtäviin HR-näkökulmasta, eikä vakiintunutta kokonaismallia ole. Jo se, että tälle toiminnolle ei ole yhtä vakiintunutta nimeä suomeksi kuvastaa kentän hajanaisuutta. Eri nimityksiä oppimisen toiminnolle ovat:

  • HRD (human resources development)
  • L&D (learning & development), Oppiminen & kehittäminen
  • People development, talent development
  • Osaamisen kehittäminen

Akseli Huhtanen (eräs tämän kurssin tekijöistä) sekä Anni Klutas (oppimisalan asiantuntija) ovat ehdottaneet ”oppivan organisaation jäävuorimallia” kuvaamaan oppimisen johtamisen eri toimintoja. Siinä oppivan organisaation johtaminen on jaettu kahteen alueeseen: ”pinnan yläpuoliseen” oppimisjärjestelmään sekä ”pinnanalaiseen” oppimiskulttuuriin.

Oppivan organisaation jäävuorimalli (Akseli Huhtanen & Anni Klutas 2021):

 Organisaatiotaso Tiimitaso Yksilötaso 
Oppimisjärjestelmä (pinnan yläpuolinen) Strategia, digitaaliset alustat, henkilöstökäytännöt, arkkitehtuuri Työtavat ja tavoitteet, esihenkilötyö Oppimisen teot: koulutus, ohjaus, vaihtelu & vastuu, yhteistyö, kokeilut 
Oppimiskulttuuri (pinnanalainen) Jaettu visio, kasvun ajattelutapa, oppimismyönteisyys, ihmis- ja johtamiskäsitys. Psykologinen turvallisuus, tiimioppiminen Sisäinen motivaatio, itseohjautuvuus 

Oppimiskulttuuri on aina osa laajempaa organisaatiokulttuuria. Vastuu siitä kuuluu aina johdolle, mutta sen toteuttamisessa ja luomisessa ovat mukana kaikki. Konkreettinen ja näkyvä (siis pinnan yläpuolinen) osa oppimista on oppimisjärjestelmä eli kaikki ne tuet ja teot, joilla oppimista edistetään. Oppimisjärjestelmä voi laajemmin kytkeytyä HR- tai talent-toimintoihin tai vaikkapa tietohallintoon. Olennaista on, että jollakulla on siitä vastuu ja konkreettista tukea on tarjolla.

 

Oppimisen tukimuodot – mitä muuta kuin koulutuksia?

Jo 1990-luvulta alkaen on voimistunut suuntaus, jossa organisaatiot ovat alkaneet panostaa kouluttamisen ohella moniin muihin oppimisen ja osaamisen kehittämisen muotoihin. Tähän on monta syytä: Digitaalinen media teki mahdolliseksi aiempaa interaktiivisemman opiskelun itsenäisesti ilman kouluttajan läsnäoloa, työn luonteen muutos ja syvenevä erikoistuminen pirstaloi osaamistarpeita, uudet johtamiskäsitykset kuten lean-ajattelu korostavat työntekijän omistajuutta omasta osaamisestaan ja toisaalta ihmistieteiden tutkimustulokset ovat tuoneet pintaan uudenlaista ihmis- ja oppimiskäsitystä. Oppiminen työpaikoilla on selvästi monipuolistumassa.

 

70–20–10-teoria ja sen kritiikki

Eräs tunnettu vaihtoehtoisia oppimisen muotoja tukeva teoria on niin sanottu 70–20–10-teoria tai -malli. Sen mukaan johtavassa asemassa toimivat oppivat työnsä kannalta tärkeitä asioita 70 % haastavien työtehtävien kautta, 20 % sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ja vain 10 % formaaleissa koulutuksissa (Lombardo & Eichinger 1996). Alkuperäinen 70–20–10-malli perustui esihenkilöiden haastatteluille, joissa heiltä kyseltiin heidän oppimistottumuksistaan. Vertaisarvioitua laajempaa tutkimusnäyttöä tälle ei ole. Esihenkilöitä koskeva kuvaileva teoria on kuitenkin monissa yhteyksissä otettu ideaalimalliksi tai ohjenuoraksi, jonka mukaan myös esimerkiksi asiantuntijoiden oppiminen tulisi järjestää.

On helppoa sanoa, että pelkkä kouluttaminen on vanhanaikaista, mutta vaikeampaa on keksiä mitä muuta oppimisen tukemiseksi voidaan tehdä. Pahimmillaan tämä johtaa siihen, että organisaatio lakkauttaa henkilöstökoulutuksiaan, mutta tilalle ei tuoda mitään uutta, kenties vedoten 70–20–10-malli. Työntekijät jäävät yksin oppimisensa kanssa, mikä johtaa oppimisen näivettymiseen ja organisaation uudistumisen hyytymiseen.

Yksi harvoista tieteellisistä, vertaisarvioiduista tutkimuksista koskien 70–20–10-mallia on vuonna 2018 julkaistu Johnsonin, Blackmanin ja Buickin (2018) tutkimus australialaisista julkishallinon organisaatioista jotka soveltavat 70–20–10-mallia oppimisen tuen ideaalinaan. Tutkimuksen johtopäätöksenä havaittiin isoja ongelmia 70–20–10-mallin soveltamisessa: Mallia soveltavissa organisaatioissa luotettiin liikaa strukturoimattoman kokemuksellisen oppimisen vaikuttavuuteen, ja toisaalta organisaatiot usein jättivät mallin osatekijät integroimatta toisiinsa ja vaille järjestelmällistä tukea (Johnson et al. 2018). Toisaalta mallin todettiin olevan potentiaalisesti toimiva erityisesti opitun parempaan käytäntöön siirtymisen kannalta, jos sitä tuettaisiin kunnolla ja järjestelmällisesti.

70–20–10-mallia ei siis kannata käyttää oikeutuksena oppimisen tukitoimintojen alasajolle. Mutta toisaalta malli osoittaa oikeaan suuntaan: Pelkkä formaali kouluttaminen ei riitä tukemaan ihmisten oppimista 2020-luvun työpaikoilla, vaan myös sosiaalisella ja kokemuksellisella oppimisella on paikkansa.

 

Kohti monipuolisempaa oppimisen tukea

Oppimisen keinovalikoiman laajentuessa ja oppimisen merkityksen kasvaessa organisaatioissa olennainen kysymys on: mihin pitäisi keskittyä? Tähän tarjosivat vastauksia Abbie Lundberg ja George Westerman Harvard Business Review’n artikkelissaan vuonna 2020. He tutkivat suuryrityksiä ja kysyivät, mihin tulisi keskittyä pelkän kouluttamisen ohella. Esiin nousi kolme uutta tehtävää oppimistoiminnolle:

  1. Kuratointi ja yhteiskehittäminen: Koulutussisältöjen luominen ja koulutusten pitäminen ei ole useinkaan mielekästä tekemistä. Ajankohtaisempia ja usein laadukkaampia sisältöjä voi hakea ulkoisilta toteuttajilta – suomessa esimerkiksi FITechiltä tai yliopistojen jatkuvan oppimisen tarjonnasta. HR:n tai oppimistoiminnon tehtävä on kuratoida näistä relevantteja sisältöjä, ja tunnistaa olennaista yhdessä työntekijöiden, eli oppijoiden kanssa. Yhteiskehittäminen ja muutoskumppanuus lisäävät oppimisen kirjoa ennestäänkin.
  2. Vertaisoppimisen tuki: Vertaiselta oppiminen on usein nopein ja osuvin tapa oppia, sillä vertaisella on asiaan sama näkökulma ja hän ymmärtää kontekstisi. Samalla vertaisen auttaminen oppimaan on opettajalle oiva paikka oppia itse lisää. Tähän kannustavat tukimuodot tulee järjestää huolella.
  3. Vaikuttavuuden mittaaminen: Jotta oppiminen pysyy kaikkien agendalla, sen tulokset pitää nähdä. Tärkeintä on lopulta, miten oppiminen vaikuttaa itse työhön ja tulokseen, ei niinkään pelkät oppimistulokset. Siksi oppimisen ja osaamisen onnistumisia sekä vajeita pitää säännöllisesti tarkastella eri toimintojen esihenkilöiden kanssa ja koko organisaation tasolla. (Lundberg & Westerman 2020.)

Oppimistoiminnon uusia monipuolisia tehtäviä voidaan jäsentää myös konkreettisten oppimiskeinojen kautta. Kun lähdetään tarkastelemaan, mitä muuta käytännössä voidaan tarjota kuin koulutuksia, päästään kiinni käytännön askeliin, joilla oppimista voidaan tukea.

Oppimisen tukimuotoja 2020-luvulla ovat esimerkiksi:

  1. Koulutus: Formaali eli muodollinen koulutus, konferenssit, verkkokurssit, lukeminen ym.
  2. Ohjaus ja valmennus: Perehdytys, mentorointi, harjoittelu ym.
  3. Työnkulussa oppiminen: Mikro-oppiminen, kuratoidut sisällöt, retrospektiivit, reflektio ym.
  4. Laajenevat ja vaihtuvat vastuut: Työnkierrot, sijaisuudet, komennukset, muutosagentit ym.
  5. Yhteistyö: Tiimi- ja parityö, oppimispäivät, opintopiirit ja verkostot ym.
  6. Kokeilut ja kehittäminen: Yhteiskehittäminen, sprintit, kehittämishankkeet ym.

(Koonneet Akseli Huhtanen & Anni Klutas 2020, lähteitä esimerkiksi Hätönen (2011), Mukamas Learning Design (2019), Otala (2018)).

Yllä esitetty kuusiportainen jaottelu kuvaa sitä kirjoa, jota oppiminen työssä nykyään edustaa. Luokittelua tärkeämpää onkin tunnistaa, millä tavoin oppimista tuetaan omassa organisaatiossasi ja millä tavoin ei vielä tueta, mutta pitäisi. Kun tukimuotoja nostetaan esiin, yhä useampi pääsee käyttämään niitä ja toisaalta tulee ilmi kuinka paljon oppimista jo tapahtuu läpi organisaation.

 

Moduulin lähteet:

  • Lombardo, Michael M; Eichinger, Robert W 1996: The Career Architect Development Planner (1st ed.). Minneapolis: Lominger.
  • Johnson, S. J., Blackman, D. A., & Buick, F. 2018: The 70:20:10 framework and the transfer of learning. Human Resource Development Quarterly. Advance online publication.
  • Abbie Lundberg & George Westerman 2020: ”The Transformer CLO – The role of chief learning officer isn’t just about training anymore”. Harvard Business Review, January-February 2020.
  • Heljä Hätönen 2011: Osaamiskartoituksesta kehittämiseen II. Educa-instituutti.
  • Mukamas Learning Design 2019: Jatkuvan työssäoppimisen käytänteet suomalaisessa työelämässä vuonna 2019.
  • Leenamaija Otala 2018: Ketterä oppiminen. Kauppakamari.