Oppimisen ja motivaation johtaminen

 

Oppiminen organisaatioissa rakentuu monista palikoista ja ihmisillä on erilaisia tapoja oppia, minkä lisäksi jo olemassa olevaa osaamistakin olisi hyvä pystyä hyödyntämään. Tähän kaikkeen tarvitaan ymmärrystä siitä, miten ihmiset oppivat parhaiten sekä miten oppimista ja motivaatiota johdetaan. Tässä moduulissa tutustutaan oppimisen ja (sisäisen) motivaation johtamiseen.

Moduulin pääkysymys on: Miten työntekijöiden oppimista voi parhaiten tukea oppimisen johtamisen kautta?

 

Motivaation rooli oppimisessa

Jos ihminen on jostain asiasta innostunut ja kiinnostunut eli hänellä on vahva sisäinen motivaatio ja ”draivi” opettelemaansa asiaan, oppiminen tapahtuu melko luontevasti. Jos sisäinen motivaatio puuttuu, muuttuu oppiminen usein pakkopullaksi, toteaa filosofi ja Aalto-yliopiston tutkijatohtori Frank Martela. Hän on tutkinut paljon ihmisten sisäistä motivaatiota. Martelan mukaan sisäinen motivaatio tarkoittaa, että tekemisessä (kuten oppimisessa) itsessään on jotain niin kiinnostavaa ja arvokasta, että asia tehdään sen itsensä vuoksi riippumatta ulkoisista palkkioista tai rangaistuksista. Ulkoisesta motivaatiosta taas puhutaan silloin, kun tekeminen (kuten oppiminen) itsessään ei välttämättä kiinnosta, vaan asia tehdään jonkin ulkoisen palkkion tai rangaistuksen vuoksi. Ulkoisesti motivoitunut ihminen ajattelee ”minun on pakko tehdä tämä”, kun taas sisäisesti motivoitunut ihminen ajattelee ”minä haluan tehdä tämän”.

Sisäisen ja ulkoisen motivaation ympärille rakentuu Ryanin ja Decin (2017) itseohjautuvuusteoria (self-determination theory), joka esittää ihmisellä olevan kolme merkittävästi hyvinvointiin vaikuttavaa psykologista perustarvetta: omaehtoisuus (autonomy), kyvykkyys (competence) ja yhteisöllisyys (relatedness). Kun psykologiset perustarpeet onnistutaan täyttämään, ihminen usein kokee sisäistä motivaatiota, Martela sanoo.

Itsensä toteuttamisen tarpeet Sosiaaliset tarpeet
OmaehtoisuusKyvykkyysYhteisöllisyys
Vapaus tehdä autonomisesti itseään kiinnostavia asioitaIhminen pääsee käyttämään omaa osaamistaan, oppimaan ja kehittymään, kohtaamaan haasteitaMotivaatio voi syntyä porukassa tekemisestä
On tilaa tehdä päätöksiä suhteessa omaan toimintaansaKokemus oman osaamisen äärirajoilla olemisestaKokemus hyvän tekemisestä ja oman toiminnan myönteisestä vaikutuksesta omaan ympäristöön

Yksi keskeinen oppimismotivaatioteoria on Ecclesin (2014) odotusarvoteoria, jonka mukaan oppijan odotukset tilanteissa selviytymisestä ja hänen arvostamansa asiat luovat pohjan oppimiselle. Jos oppija uskoo suoriutuvansa hyvin ja pitää suoritusta tärkeänä, hän myös panostaa tehtävään ja menestyy siinä. (Salmela-Aro 2018, 11.) Tavoiteorientaatioteoriassa (Dweck 2006) oppijat eroavat sen mukaan, mikä heidän oppimistaan motivoi. Katariina Salmela-Aron mukaan “Tehtäväsuuntautunut oppija on kiinnostunut itse tehtävästä, ja minäsuuntautunut taas haluaa osoittaa, että hän on jossakin tehtävässä parempi kuin muut oppijat.” Tehtäväsuuntautunut oppija myös uskoo, että kyvyn voi oppia ja omia ominaisuuksiaan voi kehittää. (Salmela-Aro 2018, 11.) Eräs keskeinen oppimismotivaatioteoria on myös vaatimusten ja voimavarojen merkitys oppimiselle ja hyvinvoinnille, jonka mukaan vaatimusten ylittäessä voimavarat oppiminen vaikeutuu ja hyvinvointi voi heiketä (Salmela-Aro 2018, 12).

 

Mihin oppiminen on menossa nyt?

Frank Martelan mukaan moderneissa organisaatioissa opitaan monella eri tavalla. Joskus formaali malli, kuten perinteinen kurssi toimii hyvin, jos pitää ottaa haltuun isompi kokonaisuus. Monet oppivat keskinäinoppimisen tai vertaisoppimisen kautta, jolloin samasta aiheesta kiinnostuneet ihmiset kokoontuvat säännöllisesti keskustelemaan tietystä aiheesta ja opettelemaan yhdessä jonkun siihen liittyvän uuden asian. Tehokas tapa oppia on yhteisen tekemisen kautta ja tässä auttaa erityisesti se, että tiimien kokoonpano elää, jolloin opit leviävät tiimistä toiseen.

Tämän kurssin kehittäjä, oppimismuotoilun asiantuntija Akseli Huhtanen kirjoitti FITechin verkkosivuille blogitekstin oppimisen ja työn trendeistä vuodelle 2021. Hän nosti esiin viisi oppimiseen liittyvää ilmiötä, jotka ovat ajankohtaisia juuri nyt.

Vuonna 2020 nopeasti yleistyneestä digitaalisesta oppimisesta on tullut ”uusi normaali”. Monissa suomalaisissa organisaatioissa digitaalisen oppimisen välineet ovat olleet jo käytössä, mutta niitä ei ole sovellettu parhaalla mahdollisella tavalla, sillä lähiopetusta on suosittu. (Huhtanen 2021) Huhtasen mukaan ”olemme nyt valmiimpia arvioimaan, milloin lähioppiminen on aidosti hyödyllisempää kuin digitaalinen toteutus” eivätkä kaikki viime vuonna digitalisoidut toteutuksen palaa välttämättä lainkaan fyysiseen koulutustilaan.

Virtuaalitodellisuus (VR) ei ollut vielä tähän mennessä lyönyt läpi oppimisen kentällä, mutta nyt sitäkin aletaan viimein hyödyntää. Teknologia ja sovellukset ovat kehittyneet vuosien varrella, ja VR:ää hyödyntävissä alustoissa riittää tarjontaa. On myös omaksuttu uusia tapoja hyödyntää virtuaalitodellisuutta: VR ei ole enää pelkästään hyperrealistinen pelimaailma vaan se mahdollistaa luontevan sosiaalisen vuorovaikutuksen virtuaalisesti. (Huhtanen 2021.)

Korkeakoulujen tarjonnan avautuminen työssäkäyville ihmisille on vihdoin yleistymässä rahoitusmallin uudistuessa. Huhtasen mukaan ”kyse ei ole vain kurssien avaamisesta, vaan myös niiden muokkaamisesta paremmin asiantuntija-työntekijän ja työnantajan tarpeisiin sopivaksi”. Tämä tarkoittaa mm. yritysten HR-järjestelmiin integroitavia rajapintoja, kurssisisältöjen pilkkomista työn ohessa suoritettavaan muotoon ja nopeasti aloitettavien kurssien (esim. MOOCit) määrän lisäämistä. Monissa korkeakouluissa on jo perustettu jatkuvan oppimisen yksikköjä ja lisää on luvassa. (Huhtanen 2021.) Tämän kurssin 5. moduulissa käsitellään oppimisen tarjontaa ja sen hyödyntämistä eli mm. miten löytää sopivaa kurssitarjontaa myös korkeakoulujen avautuvasta tarjonnasta.

Niin suomalaisissa organisaatioissa kuin korkeakoulutuksessakin on yleistymässä ns. oppimisen mikrosisällöt, joissa koulutusmateriaali on kiteytetty ja pilkottu lyhyiksi palasiksi. Seuraavaksi nämä mikrosisällöt viedään erillisistä oppimisen järjestelmistä enemmän osaksi työnkulkua, jolloin voidaan puhua työnkulussa oppimisesta (workflow learning). (Huhtanen 2021.) Huhtasen mukaan ”LMS tai vastaava järjestelmä pyörii taustalla keräten dataa ja kooten sisältöjä, mutta niiden jakelu ja käyttö tapahtuvat siellä missä ihmiset muutenkin toimivat”.

Viimeisenä Huhtanen mainitsee psykologisen turvallisuuden johtamisen, jonka tärkeys johtajien ja HR:n agendalla kasvaa jatkuvasti. Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan organisaation kontekstissa työntekijöiden keskinäistä luottamusta, joka mahdollistaa luovuuden ja uudistumisen työssä. Keskinäistä luottamuksen kokemus tiimien sisällä mahdollistaa jatkuvan kehittymisen. (Huhtanen 2021.)

 

Voiko sisäistä motivaatiota johtaa?

Sisäisen motivaation johtaminen on tietynlainen paradoksi, sillä sisäinen motivaatio kumpuaa ihmisen sisältä eikä sitä voi pakottaa ulkoapäin, sanoo Frank Martela. Sisäisen motivaation johtamisessa onkin ratkaisevaa se, millaisena johtaminen koetaan: jos johtamistyyli tuntuu työntekijöistä kontrolloimiselta ja pakottamiselta, se ei toimi sisäisen motivaation johtamisessa ‒ eikä ehkä johtamisessa ylipäätään. Liiallinen mikromanagerointi voi tuhota ihmisen sisäisen motivaation kokemuksen.

Karoliina Jarenko ja Frank Martela kirjoittavat sisäisen motivaation johtamista käsittelevässä Draivi-kirjassaan myös vapaaehtoisuuden johtamisesta. Vapaaehtoisuus tarkoittaa työntekijän kokemusta siitä, että hän saa tehdä itseään kiinnostavaa työtä ilman, että hänellä on tunne pakottamisesta tiettyyn muottiin. Johtaja tai johtavassa asemassa oleva voi tukea ja kasvattaa tätä vapaaehtoisuuden tunnetta ainakin näillä askelilla:

  1. toimimalla innostajana työntekijöille kohti yhteistä tavoitetta
  2. kuuntelemalla työntekijää
  3. tunnistamalla työntekijän aidot kiinnostuksenkohteet
  4. kytkemällä nämä asiat osaksi hänen työnkuvaansa ja tavoitteitaan (Jarenko & Martela 2015, 74)

Martelan mukaan fasilitoivalla ja valmentavalla johtamisella voidaan tukea sisäistä motivaatiota. Luomalla oikeanlaiset puitteet ja löytämällä asiat, jotka juuri tiettyä henkilöä innostavat voidaan tukea, että henkilö löytää sisäisen motivaation tekemiseensä. Varsinkin startup-maailmassa on läsnä ns. sparrauskulttuuri, jossa sekä esihenkilöt että tiimiläiset voivat antaa kehittävää palautetta toisilleen. ”Lämminhenkisen sparraavan organisaatiokulttuurin luominen ja vahvistaminen kiihdyttää oppimista ja rohkaisee asettamaan riman korkeammalle”, Jarenko ja Martela toteavat. (2015, 131.)

 

Osaamisen vai oppimisen johtaminen?

Osaamisen johtamisesta on puhuttu jo pitkään ja siinä on korostunut osaamisen hallinta. Riitta Hyppänen (2018) kirjoittaa, että viime vuosina rinnalle on noussut termi oppimisen johtaminen, jossa keskeistä on löytää imu ja into oppimiseen. Riitta Viitalan [2005] mukaan osaamisen johtamisessa voi erottaa neljä tärkeää tehtävää:

  • oppimisen suunnan selkiyttäminen
  • oppimisprosessien tukeminen
  • oppimista tukevan ilmapiirin rakentaminen
  • omalla esimerkillä vaikuttaminen

Hyppäsen mukaan nämä tehtävät toimivat edelleen sekä oppimisen että osaamisen johtamisessa käytännön esimies- ja johtamistyössä. Innostuminen oppimisesta tarttuu ihmiseltä toiselle ja siksi erityisesti esihenkilön suhtautumisella ja esimerkkinä toimimisella on merkittävä vaikutus. (Hyppänen 2018.)

Sekä oppimisen että osaamisen johtamista tarvitaan organisaatiossa. Karoliina Jarenko nimeää videollaan kolme syytä, joiden takia oppimisen johtaminen on tänä päivänä tärkeämpää:

  1. Asiantuntijatyön määrä kasvaa ‒ asiantuntija määrittelee pitkälti itse omat oppimistarpeensa.
  2. Ketterän oppimisen määrä kasvaa ‒ oppimistarpeet nousevat työtä tehdessä.
  3. Oppimisen infrastruktuurin rakentaminen on tehokasta ‒ proaktiivisessa organisaatiossa tartutaan uusiin oppimisen mahdollisuuksiin.

 

Organisaatiokulttuurin johtaminen

Organisaation kulttuuri vaikuttaa paljolti siihen, miten ihmiset oppivat. Organisaatioiden välillä on paljon eroja siinä, kuinka paljon työntekijöitä kannustetaan oppimiseen. Valtaosa ihmisistä on uteliaita ja halukkaita oppimaan uusia asioita, mutta vääränlaisessa oppimisympäristössä motivaatio oppimiseen voi kadota, Frank Martela sanoo.

Vaikka harva meistä toivoo kohtaavansa epäonnistumisia työssään, niistä oppii usein eniten. Mieti oman organisaatiosi kulttuuria: miten teillä suhtaudutaan epäonnistumisiin tai virheisiin? Lakaistaanko ne maton alle ja siirrytään seuraavaan asiaan vai käsitelläänkö ne ‒ onnistumisten ohella ‒ avoimesti ja otetaan epäonnistumisista oppia seuraavaa kertaa varten? Tai jopa palkitaan työntekijä rohkeudesta viedä oma osaaminen äärirajoille ja kokeilla jotain uutta? Jos organisaation kulttuuri ei salli virheitä, työntekijätkään eivät uskalla ottaa riskejä vaan pysyvät mukavuusalueellaan, jolloin oppimista ei välttämättä pääse tapahtumaan.

 

Moduulin lähteet: 

Lisäluettavaa: